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Sérialité : densités et singularités

La sérialité au cinéma : une stratégie de marque ?

Hélène Laurichesse

Résumés

Le phénomène sériel au cinéma peut s’analyser comme une orientation stratégique tournée vers la reproduction du succès. La production de suites conçues après le succès d’un film (sequels ou prequels), ou encore par des créations pensées dès l’origine sous forme de séries (adaptation de sagas littéraires par ex.) illustre cette démarche. La notoriété pré-existante constitue la première composante d’une stratégie de marque qui va rendre possible à terme le développement d’une politique de fidélisation du public. L’étude du cas de la saga Twilight, série de livres déclinée en plusieurs épisodes filmiques, nous permettra d’analyser cette logique.

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Texte intégral

1Sous l’angle de la production et du marketing, le phénomène sériel au cinéma peut s’analyser comme une véritable stratégie de marque, destinée à réduire l’incertitude sur la qualité qui caractérise les productions culturelles. L’industrialisation des suites, franchises et licences au cours de ces dernières décennies, en est une illustration. La logique est celle d’une reformulation du succès à partir d’une notoriété existante, c’est-à-dire l’adaptation au cinéma d’un best-seller, d’une série télévisée, d’une bande dessinée, d’un jeu vidéo, ou encore la production de la suite d’un film à succès (sequels). Cette notoriété agit comme un signal de qualité qui vient crédibiliser l’information et aider le public dans son choix. Le principe sériel rassure les professionnels sur le risque financier du projet, en s’appuyant sur une réalité testée et approuvée par le public. D’intangible, le projet devient tangible avec une plus forte propension à séduire les investisseurs. En s’inscrivant dans la durée, la série permet de surcroît le développement d’une politique de fidélisation du public sur l’ensemble des produits dérivés de la marque.

2La définition du concept de marque et de sa politique d’extension sous forme de sequels et produits dérivés nous amènera à souligner l’importance du procédé sériel dans ce développement. L’exemple de la Saga Twilight, série de livres (best- sellers) adaptée au cinéma en plusieurs épisodes filmiques nous servira de fil conducteur pour illustrer le processus. Avant même la mise en production du film, l’exceptionnelle notoriété de Twilight et son statut de saga, prédisposait déjà le projet à une stratégie de marque. Le succès du premier film a renforcé cette potentialité en démultipliant les possibilités d’extension de la marque. On percevra à travers cet exemple la pression commerciale de tels projets qui révolutionnent l’industrie du divertissement, désormais tournée vers les stratégies transmédias globalisantes. La marque, au coeur des stratégies des groupes audiovisuels, permet de développer la notoriété d’un projet à travers une exploitation multimédia et multi-supports venant alimenter le processus sériel. Cette forme de duplication, auparavant réservée aux films d’animation, touche désormais une production élargie et renforce le potentiel de succès commercial au même titre que le budget de production, le lancement, la combinaison de copies, la date de sortie du film et la présence de stars.

La marque au cinéma : une démarche spécifique

3Rappelons les préceptes du concept de la marque dans la stratégie marketing d’une entreprise pour en apprécier les éventuelles spécificités dans le secteur cinématographique. La marque correspond à un signe informatif et distinctif qui permet au consommateur de différencier un produit ou service de ceux proposés par les sociétés concurrentes. Son fondement économique réside dans sa capacité à créer une préférence chez le consommateur à partir de cette position différentielle. La recherche d’une « survaleur » (bénéfices supplémentaires), d’une différenciation (avantage concurrentiel), d’une permanence (fidélisation, familiarité, intimité) représente tout l’attrait de la démarche. Plusieurs signes définissent la marque : un nom (signe dénominatif), un logo (signe semi-figuratif) et éventuellement un signe figuratif (ex : crocodile Lacoste). Elle constitue un repère et un signal du niveau de qualité du produit pour le consommateur. Lorsque les caractéristiques de la marque (prix et qualité) ont été acceptées par ce dernier, alors la confiance peut s’installer. Elle devient alors une promesse, un contrat et constitue la base de la relation qui s’instaure avec le public au fil du temps. Il n’est donc pas surprenant que l’histoire du cinéma nous offre peu d’exemples de stratégies de marques, puisque la temporalité et le rapport au prix qu’elle suppose semblent, à première vue, assez peu compatibles avec le fonctionnement du système.

La temporalité

4La première raison renvoie au mécanisme de rotation de l’offre de films qui prive a priori le film de cette possibilité d’identification et de reconnaissance. En France, chaque semaine, en moyenne quinze nouveaux films sont distribués pour une durée d’exploitation particulièrement courte, de quelques jours à quelques semaines. Difficile dans ces conditions d’installer une relation de confiance avec le spectateur. Le marketing du film est un marketing de lancement, et ses retombées s’apprécient les premiers jours d’exploitation du film. Au-delà, le bouche à oreille prend le relais si le film a eu suffisamment d’audience pour rester à l’affiche ; dans le cas contraire, il disparait des écrans.

5Une première conséquence découle de cette spécificité : la logique sérielle va constituer la condition nécessaire à la mise en place d’une politique de marque au cinéma. Pour développer un lien de confiance durable avec le spectateur, la relation doit s’installer dans le temps, et cette condition va pouvoir se réaliser grâce à la mise en production de processus sériels tels que l’adaptation de saga littéraire ou la réalisation de sequels et prequels. Auparavant liée au nom d’un studio (Disney, Paramount, MGM etc.), la politique de marque se tourne ainsi désormais vers la sérialité et la reformulation du succès. La similitude avec l’univers des séries télévisées est flagrante puisque l’enjeu, qui réside dans une recherche de fidélisation du public, induit un processus narratif identique ; l’épisode se concluant sur une forme de suspense destiné à développer une attente de la part du spectateur.

Le prix

6La deuxième raison renvoie à la question du prix et de la marge dégagée par l’entreprise. La logique de marque s’est traditionnellement construite sur le principe d’une élasticité du prix que le consommateur est prêt à payer pour une qualité donnée. Or cette logique ne fonctionne pas dans le secteur cinématographique puisque le prix du billet acquitté par le spectateur est indépendant du coût de production et de distribution. Le tarif pour voir un film est identique pour le public qu’il s’agisse d’un blockbuster qui a coûté 200 M$ ou d’un film indépendant à 15M$.

  • 1 Source : latribune.fr 24/07/2009 : « La saga Harry Potter : Une « success story » magique ». Il s’a (...)

7Cette spécificité entraîne une deuxième conséquence : la survaleur escomptée de la marque va se développer à partir de ses possibilités d’extension et non par rapport au prix. Les contrats de licences et produits dérivés vont permettre de dégager les bénéfices supplémentaires recherchés dans toute stratégie de marque. Cette survaleur est loin d’être marginale : avec 4,5 milliards de dollars de recettes au box-office et 6,5 milliards de dollars de recettes en produits dérivés1, la marque Harry Potter est sans conteste plus rentable qu’un simple film. Elle peut d’ailleurs fluctuer au fur et à mesure de sa bonne ou mauvaise gestion par les studios. Ainsi, les droits de Terminator, cédés il y a des années à 14 M$, puis à 25 M$ en 2007 aux studios Halcyon, ont été vendus aux enchères 29,5 M$ en 2010 à une société de rachat de crédit Pacifior envers laquelle Halcyon était endetté.

La marque Twilight

8L’exemple de Twilight va nous permettre de souligner une autre forme de spécificité : celle d’une ambiguïté dans le développement de la marque cinématographique par rapport au marketing. Il nous conduira aussi à mettre en exergue sa dimension communautaire et internationale.

Un rapport ambigu au marketing

  • 2 Paramount Pictures, qui a pendant un temps détenu les droits de Twilight les cède à Summit en 2007.
  • 3 Le deuxième s’élève à 50 M$ et le troisième à 68 M$.
  • 4 Le budget américain moyen de production d’un film de major est 60 M$, son budget de lancement moyen (...)
  • 5 40 M$ pour le deuxième film.
  • 6 Source http://www.jpbox-office.com

9Twilight est une saga littéraire en quatre tomes (Annexe 1) imaginée par Stephenie Meyer un matin à son réveil pour retranscrire un de ses rêves nocturnes. Elle a alors 30 ans et c’est son premier roman. Une fois le manuscrit prêt, elle cherche sur Internet un agent pour le publier. La genèse de Twilight se réalise ainsi en toute indépendance artistique, et le succès de ce premier livre, très inattendu, échappe à toute rationalité. De fait, la saga n’a pas été conçue comme un produit « commercial » ni pensée comme une marque. Elle raconte l’histoire d’un amour impossible entre deux adolescents sur fond de romantisme absolu. Lorsque la jeune fille découvre que le garçon qu’elle aime est un vampire, sa vie va basculer irréversiblement. Le succès rencontré par ces romans (85 millions d’exemplaires vendus dans le monde), transforme dès lors l’histoire de Twilight en phénomène littéraire, puis social avec l’émergence de communautés de fans sur Internet. Mais c’est ensuite la sortie du premier film qui va définitivement consacrer Twilight comme un phénomène commercial. Les recettes en salles pour les trois volets sont évaluées provisoirement à 1782 M$. Le plus surprenant réside toutefois dans le modeste budget de production affecté à l’adaptation. Rejeté par les majors2, le projet est produit et distribué par Summit Enternainment, une petite société indépendante. Twilight devient ainsi le premier « Low Cost blockbuster ». Le budget de production du premier Chapitre, à 37 M$3, s’inscrit nettement en dessous de la moyenne4 (à titre comparatif Entretien avec un vampire avait coûté 60M$ en 1994). En revanche, son budget de lancement estimé à 30 M$5, excessif pour un film indépendant, s’explique par la forte pression commerciale qui va suivre. Le casting sans star du premier volet traduit également cette condition indépendante, même si par ailleurs, le jeune âge des héros du livre explique aussi ce choix. Au final, si le phénomène Twilight fait figure d’exception, c’est grâce à la rentabilité que son budget de production modeste va permettre de générer : 1036 % pour le Chapitre 1, et 1420 % pour le Chapitre 26. Avatar, avec des recettes à l’international supérieures à 2 milliards de dollars, parvient à un taux de « seulement » 867 % en raison de son budget de production de 315M$. La marque Twilight, loin d’être un artifice marketing, est donc née a posteriori de l’ampleur du succès de la saga.

Une dimension communautaire et internationale

10En donnant naissance sur Internet à une communauté dédiée à partager cette passion, ce sont les lecteurs de la saga qui ont fait de Twilight une marque. L’émergence de forums, sites et blogs consacrés à la saga (plus de 40 millions) a démultiplié le buzz et attiré un nombre croissant d’adolescents. Le partage d’informations, d’opinions et de « fanfictions » permet aux lecteurs de prolonger leur plaisir au-delà des seuls romans. Suivront des affiches, des bandeaux publicitaires, des montages photo, leurs propres bandes-annonces, des vidéos, des morceaux de musique, des jeux et même un langage (par ex. « PSD » signifie Post Saga Depression, « New Mooned » décrit une déprime proche de celle que Bella a subie lorsque Edward l’a quittée).

  • 7 Le tarif pour les 3 jours est d’environ 300 euros.

11Twilight incarne en cela l’essence de la marque moderne qui se bâtit à partir de la réalité d’une expérience de consommation et non d’une abstraction marketing (Facebook , MySpace, Ebay relèvent de la même démarche). C’est le bouche-à- oreille qui se charge d’abord de la communication à partir de la satisfaction liée à l’expérience de consommation. Le concept de communauté de marque, qui se définit par un regroupement d’individus partageant une culture commune basée sur un système de valeurs, de normes et de représentations (Amine & Sitz, 2008) illustre ce lien d’appartenance. De virtuelle, la relation devient ensuite réelle avec les conventions organisées à l’occasion des sorties des films. Elles vont permettre la rencontre physique des membres, importante pour entretenir la dynamique sociale, et correspondre à un rituel qui représente symboliquement l’appartenance au monde de Twilight. Cette occasion est celle de la rencontre avec les autres fans, mais aussi avec les acteurs du film. Des conférences, signatures d’autographes, jeux, projections de teasers, bandes-annonces ou extraits exclusifs rythment l’organisation de ces journées7. L’appartenance à cette communauté correspond à un comportement finalement plus proche de celui du « fan » que de celui d’un» consommateur classique ». Il se traduit par des files d’attente et campements la veille des conventions, par des réactions hystériques qui accompagnent les apparitions des acteurs et par des réactions physiques lors des projections en salles : cris, soupirs, applaudissements. Il se traduit également par une consommation répétitive (films, livres, DVD, musiques de films ) et très addictive des produits dérivés. « C’est une vraie drogue, on ne peut pas s’en passer » déclare une fan dans un documentaire télévisé de la chaîne Arte « La fièvre Twilight ». Twilight, le nom américain de la saga, sera identique dans les quatre-vingts pays dans lesquels sort la série filmique, comme titre des films et pour toutes les extensions à suivre. Il évoque une combinaison de lumière et d’obscurité, en demi- teinte, sa traduction littérale étant crépuscule, mais surtout ce nom est déjà connu des lecteurs, et le changer reviendrait à se priver d’une facilité d’identification immédiate. La campagne de lancement présente une globalité internationale. Affiches, teasers, bandes-annonces seront déclinés selon le même modèle de base dans les différents pays sur le plan visuel, les adaptations locales concernant une traduction écrite ou le doublage des dialogues.

Les formes de la sérialité au cinéma : l’extension de marque

12Le processus sériel au cinéma va traduire l’expression d’une reproduction du succès sous différentes formes relevant d’une extension de marque : suites ou sequels et « autres » produits dérivés. Elle s’appuie sur le nom et l’image de marque du concept à l’origine du succès (livre, film, jeu vidéo, séries TV) avec un objectif commercial précis : celui du développement des bénéfices de la marque. L’exemple phare de cette stratégie d’extension reste Disney dont la marque a longtemps été la seule à se distinguer dans l’univers cinématographique, en partie grâce aux produits dérivés destinés aux enfants. Désormais, les exemples se multiplient et Twilight fait à présent partie des réussites commerciales exemplaires en la matière.

Licence ou franchise ?

  • 8 Autres exemples : Paul et Chris Weitz, Jesse Dylan, James B. Rogers, John Putch, Andrew Waller pour (...)

13La politique d’extension de marque cinématographique est généralement assimilée au concept de franchise, relativement inappropriée à la situation particulière de l’exploitation d’une marque au cinéma. La franchise est une méthode de collaboration entre une entreprise, le franchiseur, et des franchisés, avec pour objectif le développement de profits réciproques. Mais elle implique surtout la transmission d’un savoir-faire et la garantie d’une assistance de la part du franchiseur au franchisé. Lorsqu’aucun savoir-faire n’est transmis ou nécessaire pour exploiter la marque, la collaboration correspond à une licence de marque. Dans le secteur cinématographique, la licence ou licensing semble ainsi plus à même de rendre compte de la réalité de l’accord qui régit les relations entre les partenaires. Il s’agit le plus souvent de l’exploitation d’un phénomène médiatique qui se réalise par un achat de droits d’auteur. Toutefois, si le développement de produits dérivés relève clairement de l’exploitation d’une licence, celui des sequels est plus ambigu. Théoriquement, la stratégie de reproduction du succès qu’implique le développement d’une suite pourrait correspondre à une franchise, à condition que les ingrédients du succès restent identiques : producteur, budget, scénariste, réalisateur, casting. Or, une telle reproduction est rare et, bien souvent, les réalisateurs changent à chaque nouvel épisode de la série (Catherine Hardwicke, Chris Weitz, David Slade notamment pour Twilight8).

L’adaptation : de la série littéraire à la série de films (sequels)

  • 9 Elle sera même coproductrice pour l’adaptation du quatrième volet.
  • 10 Le cinéma muet proposait déjà la série des Charlot de Charlie Chaplin, puis la succession de Andy H (...)
  • 11 Il existe désormais un modèle de mesure de la valeur financière de l’extension sous la forme de seq (...)

14L’adaptation littéraire de la saga Twilight se réalise dans un contexte hautement médiatique eu égard au succès commercial de la série littéraire. Une conséquence directe de ce climat se traduit par une ligne directrice fondamentale de l’adaptation basée sur une fidélité sans borne au roman, avec l’interdiction de créer de nouveaux personnages, de nouvelles scènes. Le rôle de Stephenie Meyer, l’auteur de la saga, sera déterminant pour toutes les étapes du développement du film9 afin de ne pas décevoir les millions de fans qui attendent l’adaptation. En découle une approche de type « transposition » de tradition Hollywoodienne (hollywoodienne) (Hutcheon, 2006). Dans le registre de l’adaptation littéraire, une saga constitue un cas un peu particulier puisqu’elle induit dès le départ la perspective de sequels à venir. Un sequel est un terme anglo-saxon utilisé pour caractériser la suite d’une œuvre cinématographique, littéraire ou audiovisuelle se déroulant dans le même univers que la première œuvre, avec les mêmes personnages. Le concept introduit la notion de durée nécessaire à la fidélisation de la marque dans la relation au public et incarne l’une des formes les plus évidentes de la sérialité au cinéma. Si les exemples américains ou français se multiplient (Indiana Jones, Harry Potter, Saw, American Pie, James Bond, Shrek, Austin Power, Rambo, Alien, The Matrix, Camping, La vérité si je mens, Taxi), la pratique n’est pas vraiment nouvelle10, simplement l’attrait des producteurs pour la formule grandit (Annexe 2). Les résultats montrent que ce type de films génère un effet revenu supérieur aux films originaux sous certaines conditions (Basuroy & Chatterjee, 2008 ; Thorsten & al, 2009)11.

15La première est celle du succès au box-office du film original et de la force de la confiance que les spectateurs ont dans la marque « mère ». L’image du film « parent » et sa qualité sert de repères aux spectateurs pour évaluer l’intérêt d’un deuxième volet.

16La seconde condition est celle du délai entre le lancement du premier film et du sequel : plus il est réduit, meilleur sera le résultat. Sur ce point, on remarquera les délais de production et de lancement des adaptations de la saga Twilight, exceptionnellement resserrés pour optimiser l’exploitation de la marque tant que la médiatisation est à son point culminant (Annexe 1). Une troisième condition concerne le choix du titre du sequel qui va avoir un impact sur son assimilation avec le film original (Sood & Dreze, 2006). Soit le titre original est suivi d’un numéro (ex. Shrek 4, Sex and the city 2) ou/et il est possible de lui associer un sous-titre (ex La guerre des mondes 2 : la nouvelle vague). La deuxième formule a le mérite d’évoquer à la fois une similarité avec l’original et une nouveauté, souhaitée par le public qui n’a nulle envie de revoir le même film.

17La déclinaison en sequel d’une saga telle que Twilight induit une logique spécifique propre à celle des romans : les noms de chaque chapitre ayant fait l’objet d’une traduction locale (par pays) pour la sortie des romans sont conservés à l’identique (Annexe1).

18Une quatrième condition renvoie au casting qui constitue l’une des composantes clés de la marque. Sa continuité est déterminante dans les performances commerciales et un changement d’acteur peut très bien transformer l’expérience du sequel en échec. L’attention portée au choix des comédiens pour l’adaptation de Twilight sera à la mesure des 5000 auditions réalisées pour le choix du personnage masculin principal qui est supposé incarner le héros de la saga pour les cinq films à venir. L’équipe de production, prudente, aura veillé à prévoir la signature des contrats pour les trois épisodes à venir afin de préserver une continuité dans l’adaptation, et ses chances de reproduire le succès. Cette précaution permettra en l’occurrence également de conserver cette même formation à un tarif très avantageux si l’on considère les recettes dégagées dès le premier film. La scénariste Melissa Rosenberg, spécialiste de séries TV, assure aussi une continuité pour l’adaptation de la série des films, en travaillant en étroite collaboration avec l’auteur Stephenie Meyer.

19La série devrait prendre fin avec ce quatrième volet puisque Stephenie Meyer, contrairement à JK Rowling pour Harry Potter, ne prévoit pas de donner de suite à la saga.

20Enfin, la combinaison du nombre de copies affectées à la sortie du film ainsi que son budget de lancement constituent également des facteurs clefs de la réussite du sequel.

21Les records d’audience du premier volet de Twilight les premiers jours de sa sortie attestent de la réussite des choix stratégiques : la vente des livres a conduit les lecteurs à venir voir le film et la sortie du film va permettre à son tour une augmentation des ventes du livre. Les lecteurs sont conquis par les choix de production, fidèles aux romans au-delà de leurs espérances, puisque désormais, l’incarnation physique des personnages par des acteurs va accroitre l’attrait pour la saga.

22Les conditions précitées toutes réunies pour le premier volet (succès du film au box-office, titre qui permet une assimilation facile, en l’occurrence Twilight répété dans chaque titre, un casting stable, une combinaison de copies conséquente) vont ensuite permettre un succès commercial démultiplié pour les sequels à suivre.

De la série de films à l’extension de marque : les produits dérivés

23En tant qu’extension de marque, il semble logique de considérer que les produits dérivés participent au processus sériel. Un produit dérivé est un produit qui utilise l'image d'une marque, à travers son nom ou son logo reconnu et protégé. Il est « dérivé » de la notoriété d’une œuvre originale, d’un personnage réel ou de fiction pour une exploitation commerciale. Celle-ci est déterminée par les termes d'un contrat d'exploitation.

24On peut considérer plusieurs niveaux de produits dérivés du cinéma :

  • ceux proposant un même contenu, mais sur un autre support : DVD, vidéo, diffusion télévisuelle, musique du film, scénario

  • ceux qui relèvent du domaine culturel : livres, CD rom, programmes TV, affiches

  • ceux qui s’élargissent au domaine des loisirs : jouets, parcs d’attractions

  • ceux qui concernent la consommation courante : vêtements, vaisselle, …

25Son achat témoigne de l’appartenance à un groupe, une communauté, et confirme un lien affectif à la marque tout en prolongeant artificiellement le souvenir de l’expérience principale (celle du film). Une forme d’identification s’opère pour le consommateur par rapport aux qualités des personnages choisis pour représenter la marque. Le produit dérivé a deux objectifs : augmenter les revenus du film et imposer la marque de façon encore plus forte (Historiquement, le succès des Disney est dû aux produits dérivés et inversement). Enfin, le produit dérivé participe à la campagne de lancement du film en démultipliant l’exposition pour une population parfaitement ciblée.

26Le succès du premier film Twilight va ainsi s’accompagner de la prolifération de produits dérivés pour exploiter les opportunités commerciales. Toutes les catégories de produits citées sont concernées :

27Dans le registre audiovisuel, des versions des films DVD, Blu-Ray, simples ou collector et la bande originale de la musique du film sont proposées.

28Les produits culturels s’incarnent largement dans le secteur littéraire avec des éditions collector de la saga, des bibliographies des acteurs principaux, plusieurs ouvrages consacrés Stephenie Meyer, des notes de production de Catherine Hardwicke la première réalisatrice, le journal de bord du tournage, un manga sur la série, un spin off, intitulé The second short life of Bree Tanner qui reprend l'histoire d'un personnage mineur du troisième livre Hésitation.

29Dans l’industrie du divertissement, des offres de jeux vidéo (Wii, PC, Nintendo DS), des jeux de société, des puzzles, un univers virtuel du site Habbo consacré à la saga, sont proposés.

30Enfin, sur les traces de Harry Potter, la marque Twilight a généré un certain nombre de contrats de licence qui concernent à peu près tous les secteurs de la grande consommation (519 produits recensés sur ciné shopping), des tee-shirts en passant par les calendriers affiches, porte-clés, badges, figurines, stylos, marque-pages, parapluies, sacs, housses de couettes, stylos, sacs, boites à bijoux, porte- monnaie, portefeuilles, chaussettes, mitaines, bonnets, mugs, verres, bougies, autocollants, une ligne de maquillage, du parfum, et les poupées Barbie de Mattel. De plus, les vêtements et bijoux portés par les acteurs du film sont tous disponibles à la vente.

Des performances commerciales décuplées

31Les résultats du box-office démontrent une efficacité commerciale indiscutable, notamment aux Etats-Unis : en juin 2010 cinq films parmi les dix premiers relèvent de cette stratégie : Toy Story 3 ; Iron Man 2, Twilight Chapitre 3 : Eclipse, Shrek Forever After, Alice in Wonderland. De manière plus large, si l’on considère les chiffres des recettes réalisées sur les films depuis 1938 (Tableau 4, Annexe 2), sur les 50 premiers films les plus performants, 40 % d’entre eux reposent sur une stratégie de marque. Une analyse plus approfondie par décennies (Tableau 2 et 3, Annexe 2) révèle une progression nette du nombre de films reposant sur une stratégie de marque. En France, de 9 % pour les années 80, et 15 % pour les années 90, ce chiffre atteint 27,5 % pour les années 2000.

32La réussite commerciale de l’adaptation cinématographique de la saga Twilight vient compléter ces exemples. Les performances commerciales des films ont dépassé toutes les attentes avec des records historiques. Les recettes en salles sont évaluées à 384 M$ pour l’exploitation du premier film et s’élèvent à plus de 700 M$ pour le second, et autour de 700 M$ pour le troisième, illustrant la marge de progression entre le premier film et les sequels. Ces derniers sont recensés parmi les plus grosses recettes réalisées en une journée dans l’industrie cinématographique avec respectivement 72 200 000 $ le 20 novembre 2009 et 67 000 000 $ le 30 juin 2010.

33Ces résultats exceptionnels encouragent la prolifération des extensions autour de la marque qui se réalisent désormais dans une continuité indépendante de la sortie des films. D’une certaine manière l’actualité de la sortie des produits dérivés vient en partie combler l’attente des fans entre les sorties de films. Toutefois, la sortie d’un nouveau film demeurant l’essence de l’offre principale de Twilight, les productions d’objets et d’événements multiples autour de la marque redoublent à ces occasions. En somme, l’offre devient continue, mais se renforce à l’occasion de la sortie des films.

Une nouvelle forme de sérialité : la stratégie transmédia

34La dimension transmédia se donne d’emblée pour objectif la mise en place d’un véritable univers permettant une franchise et/ou licence, donc une politique de marque. Le produit n’est plus dérivé d’une œuvre principale, mais intégré dans le processus de production dès l’origine du projet pour s’articuler avec tous les autres produits de la marque.

35Le transmedia storytelling (Kinder, 1993) va développer une narration à travers plusieurs formes de médias dans le but d’avoir différents points de vue dans l’histoire. Au niveau de la production, cette perspective renforce le principe de synergie entre médias en encourageant la collaboration entre les différentes divisions d’une même compagnie. Cette approche de la production culturelle comme une structure multipolarisée permet ensuite une nouvelle déclinaison de la marque par le marketing en terme communicationnel. Au niveau du lancement, chaque média agit en interaction et les retombées commerciales sont démultipliées via les circulations ou renvois. La marque Harry Potter, dont AOL Time Warner détient les droits, a ainsi largement pu bénéficier du soutien de toutes les unités du groupe : production et distribution (Warner Bros), chaînes de télévision (CNN, TBS, TNT, Turner South, Cartoon Network), magazines (People, Fortune and Money, Time), Internet (fournisseur d’accès), pour entretenir le buzz autour de la licence. Le concept transmédia induit aussi des initiatives nouvelles, comme celle de l’agence Alloy Entertainment à New York qui s’est spécialisée dans la publication des livres conçus pour être adaptés au cinéma et conserve dans ce cadre la propriété intellectuelle des projets.

  • 12 Le projet Arthur de Luc Besson s’est d’abord illustré par un roman destiné à tester l’attractivité (...)

36La genèse de la marque Twilight, montre que contrairement à un projet comme celui d’Arthur12, la saga n’est pas une création transmédia pure, puisqu’elle a été conçue sans éditeur, sans politique stratégique évidente et avec une perspective de succès très hypothétique. Mais, une fois le succès effectif, l’adaptation cinématographique de Twilight rejoint cette tendance lourde d’une globalisation de la stratégie éditoriale avec un continuum livres/films qui se traduit par des « novélisations » ou « filmisations » (Ferrier, 2006) pour développer au final des extensions multiples.

37L’adaptation cinématographique des romans de la saga constitue une première étape sur la base d’une stratégie de reformulation du succès qui relève d’une stratégie « cross media » avec une déclinaison d’un même contenu sur un autre support. La deuxième étape du processus stratégique est celle de la politique d’extension de la marque en produits dérivés multiples faisant suite au succès de la première adaptation.

38Le succès de ce premier film conduit à une évolution vers une perspective commerciale sur l’ensemble des médias : web, mobile, bande dessinée, jeux vidéo, jeux divers, produits dérivés. De cross media, la stratégie de production de la deuxième adaptation tend alors vers une stratégie transmédia.

39Cette démarche se retrouve aussi au niveau du lancement du film avec des bandes- annonces intégrant la présentation des quatre couvertures des tomes de la saga accompagnée de la mention « Adapté du best-seller mondial ». L’objectif n’est donc pas seulement de faire savoir que le film existe, mais aussi d’engager l’image de Twilight dans sa globalité. De plus les partenaires, tels que Burger King, ou Volvo, vont participer au renforcement de cette notoriété en communiquant sur la marque à l’occasion de chaque sortie de films.

40Le passage d’une étape à l’autre, du cross vers le trans - média, se réalise d’une manière fluide dans une continuité stratégique qui est celle d’une l’optimisation de la rentabilité commerciale. Le succès du premier film marque une étape dans le processus de déploiement de cette stratégie, mais il serait inadéquat de penser cette évolution en terme de rupture formelle entre les deux étapes. En réalité, il s’agit davantage d’un glissement progressif vers des actions d’une plus grande ampleur commerciale, offrant au concept sériel de multiples angles de développement.

Conclusion

41Dans l’univers cinématographique, l’avantage concurrentiel majeur de la politique de marque réside dans la différenciation fondamentale qu’elle induit, en facilitant le repérage et l’identification du film. L’hypothèse selon laquelle la qualité future d’un film dépendrait de la qualité passée de ses composantes sous- tend cette stratégie. La marque correspond à une forme de contrat entre le film et le public qui sait alors à quoi s’attendre. Acquise avec un succès commercial éprouvé, la notoriété devient l’outil-clé d’une reproduction du succès qui prend différentes formes (sequel, adaptation de jeux vidéo, de best-seller, de séries TV). Elle rassure les investisseurs, facilite le travail des distributeurs et exploitants, et la recherche d’information pour le public. Nous avons mis en évidence les spécificités qui la caractérisent dans le domaine cinématographique et notamment la place de la série qui va permettre de construire une image et une relation au-delà de la seule exploitation du film en salles. L’extension de marque avec les sequels et les produits dérivés va déterminer les formes prises par la série. Mais le rôle du marketing dans ce processus est parfois plus ambigu qu’on ne pourrait le croire, comme le montre l’exemple de Twilight. Désormais emblématique d’une forme de marchandisation du secteur artistique, la saga Twilight n’en reste pas moins une œuvre culturelle avec les spécificités qu’elle induit.

42Aussi efficace soit-elle, la marque n’explique qu’une partie du phénomène, ne serait-ce que parce qu’elle se construit le plus souvent a posteriori pour faire écho à un succès éclatant et en exploiter l’essence. Né de l’émergence spontanée d’une communauté, le développement de la marque se construit dans une forme de bouleversement des places de production, diffusion et réception. Atout incontestable pour une médiatisation en force, cette notoriété se pose aussi en contrainte de production avec l’obligation de ne pas décevoir les attentes des millions de lecteurs impatients de voir le film. Par le biais du marketing participatif, ils vont devenir à la fois des acteurs de la création et des partenaires du lancement du film. Mais en s’appuyant sur la communauté Twilight pour créer le buzz, le marketing va l’influencer à son tour. Les distributeurs transmettent à ces intermédiaires des informations inédites (bandes-annonces, photos de tournage), des invitations (pour les conférences de presse, conventions), des cadeaux pour alimenter leurs blogs et forums qui deviennent de véritables vitrines promotionnelles. De fait, les interactions entre la production et le public orientent le processus d’adaptation, et le marketing participatif oriente l’interactivité. Les internautes repérés par les distributeurs deviennent leurs porte-paroles. La démarche, loin d’être spécifique à Twilight, participe d’une tendance globale, avec un glissement de la marque vers la « dépublicitarisation » mais aussi vers « l’hyperpublicitaire » avec l’illusion du marketing participatif et de la délégation de la production du discours.

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Bibliographie

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Annexe

Annexe 1 : Calendrier de sortie des romans et films

Tableau 1 : Titres et dates de sortie des romans et films

France

Etats-Unis

Titres

Date

Titres

Date

1er roman

Fascination

02/11/2005

Twilight

01/10/2005

1er film

Twilight -Chapitre 1 : Fascination

07/01/2009

Twilight

21/11/2008

2e roman

Tentation

02/11/2006

New Moon

01/09/2006

2e film

Twilight - Chapitre 2 : Tentation

10/11/2009

New Moon

20/11/2009

3e roman

Hésitation

07/11/2007

Eclipse

30/08/2007

3e film

Twilight - Chapitre 3 : Hésitation

07/07/2010

Eclipse

30/06/2010

4e roman

Révélation

22/10/2008

Breaking Dawn

02/08/2008

4e film

Twilight - Chapitre 4 : Révélation Partie 1

16/11/2011

Breaking Dawn - part

1

18/11/2011

5e film

Twilight - Chapitre 5 : Révélation Partie 2

14/11/2012

Breaking Dawn - part

2

16/11/2012


Annexe 2 : Les statistiques des performances commerciales des films s’appuyant sur une stratégie de marque

Tableau 2 : Films ayant réalisé plus de 1 million de spectateurs en salles en France

Année

Sequel

Autre notoriété

Total marque

Total films

 %

2009

9

4

13

54

33

2008

10

5

15

48

31

2007

8

4

12

42

28

2006

9

2

11

45

24

2005

5

5

10

46

21

2004

8

6

14

51

27

2003

14

3

17

47

36

2002

9

3

12

44

27

2001

7

10

17

48

35

2000

4

2

6

37

16

Total 2000 - 2009

83

44

127

462

27,5

1999

2

4

6

41

14

1998

3

6

9

39

23

1997

2

2

4

40

10

1996

0

2

2

33

6

1995

0

2

2

35

6

1994

2

1

3

33

9

1993

5

4

9

34

17

1992

1

2

3

28

11

1991

2

5

7

30

23

1990

4

3

7

30

23

Total 1990 - 1999

21

31

52

343

15

1989

3

2

5

28

18

1988

1

1

2

25

8

1987

2

0

2

30

6

1986

4

3

7

38

18

1985

3

1

4

41

9

1984

2

2

4

46

8

1983

4

0

4

48

8

1982

3

1

4

44

9

1981

0

0

0

41

0

1980

2

1

3

35

8

Total 1980 - 1989

24

11

35

376

9,3

Source : http://www.cbo-boxoffice.com

Tableau 3 : Films ayant réalisé plus de 100 millions de $ de recettes en salles aux USA

Année

Sequel

Autre notoriété

Total Marque

Total film

 %

2009

8

3

11

32

34

2008

4

5

9

29

31

2007

7

2

9

28

32

2006

5

1

6

19

31,5

2005

2

2

4

19

21

2004

4

0

4

25

16

2003

10

1

11

29

38

2002

6

1

7

24

29

2001

7

1

8

19

42

2000

2

2

4

22

18

Total 2000 - 2009

55

18

73

246

29,6

1999

2

1

3

21

14

1998

1

3

4

18

22

1997

2

2

4

16

25

1996

0

2

2

15

13

1995

1

2

3

10

30

1994

0

1

1

11

9

1993

0

0

0

8

0

1992

3

1

4

11

36

1991

1

0

1

8

12,5

1990

1

2

3

9

33

Total 1990-1999

11

14

25

127

19,6

1989

4

1

5

9

55

1988

1

0

1

6

16

1987

1

0

1

4

25

1986

2

0

2

5

40

1985

2

0

2

4

50

1984

1

0

1

4

25

1983

1

0

1

2

50

1982

1

0

1

4

25

1981

1

0

1

3

33

1980

0

0

0

3

0

Total 1980 - 1989

14

1

15

44

34

Source : http://www.boxofficemojo.com/​

Dans le tableau 2, la colonne du total des films comptabilise les films ayant dépassé un million d’entrées en France.

Dans le tableau 3, la colonne du total des films recense le total des films ayant dépassé 100M$ de recettes aux Etats-Unis. Encore en cours d’exploitation au moment de l’étude, les chiffres de l’année 2010 n’ont pu être comptabilisés. Pour les deux tableaux, les rubriques « Autre notoriété » correspondent à la production d’un film reposant sur une notoriété existante autre que le succès d’un film précédent. Ex : Miami Vice, Arsène Lupin, Starsky et Hutch, Pokemon, Resident Evil, Charlie et ses drôles de dames, Harry Potter, Twilight, Astérix, Mulan, Pocahontas …

Afin de ne pas gonfler artificiellement les statistiques, chaque film n’a été compté que dans une seule catégorie : « sequel » ou « autre notoriété ». Par exemple, la première adaptation de Twilight est répertoriée comme « autre notoriété » puisqu’il s’agit d’abord de l’adaptation d’un best-seller, la seconde adaptation est répertoriée uniquement comme « sequel » alors que l’effet de marque s’est construit à la fois sur la notoriété du deuxième roman et sur le succès du premier film.

La somme des sequels et des films s’appuyant sur une autre notoriété correspond au total que l’on trouve dans la colonne « Total marque » dans les deux tableaux.

La colonne pourcentage correspond au rapport entre le nombre total de films s’appuyant sur un effet de marque et le total des films ayant réalisé plus d’un million d’entrées en salles ou 100 M$ de recettes.

Le box-office américain étant calculé sur des recettes et non des entrées, les années 80 recensent très peu de films dépassant 100 millions de $, d’où un pourcentage peu comparable avec celui des décennies précédentes. Ce résultat montre toutefois que plus le taux de performance commerciale du film est élevé, plus grande est l’importance de la marque-film, et notamment des sequels puisque ce pourcentage atteint tout de même 34 %. Un résultat plus global, car ajusté sur le nombre d’entrées, est disponible dans le tableau 4.

Tableau 4 : Les 50 premiers films les plus performants depuis 1938 en France

Sequel

Autre notoriété

Total marque

Total Films

 % film marque

USA

6

14

20

50

40

France

5

14

19

50

38

Source : http://www.cine-directors.net ajusté sur le nombre d’entrées

Le tableau 4 présente le nombre de films sequels ou reposant sur une autre notoriété préexistante parmi les 50 films ayant réalisé le plus d’entrées en salles au box-office américain et français.

Ainsi, sur les 50 premiers films ayant réalisé les meilleures entrées depuis 1938, autour de 40 % d’entre eux s’appuient sur un effet de marque en France ou aux Etats-Unis.

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Notes

1 Source : latribune.fr 24/07/2009 : « La saga Harry Potter : Une « success story » magique ». Il s’agit des recettes des cinq premiers films fin 2008.

2 Paramount Pictures, qui a pendant un temps détenu les droits de Twilight les cède à Summit en 2007.

3 Le deuxième s’élève à 50 M$ et le troisième à 68 M$.

4 Le budget américain moyen de production d’un film de major est 60 M$, son budget de lancement moyen environ la moitié du budget de production soit 30 M$.

5 40 M$ pour le deuxième film.

6 Source http://www.jpbox-office.com

7 Le tarif pour les 3 jours est d’environ 300 euros.

8 Autres exemples : Paul et Chris Weitz, Jesse Dylan, James B. Rogers, John Putch, Andrew Waller pour American Pie, Chris Columbus, Alfonso Cuaron, David Yates pour Harry Potter, Claude Zidi, Alain Chabat, Stefan Fjeldmark et Jesper Moller, Thomas Langmann et Frédéric Forrestier pour Astérix.

9 Elle sera même coproductrice pour l’adaptation du quatrième volet.

10 Le cinéma muet proposait déjà la série des Charlot de Charlie Chaplin, puis la succession de Andy Hardy avec Mickey Rooney et plus tard la série des James Bond. Suivront des sérialisations de films d’horreur : Vendredi 13, Freddy. Puis dès les années 70 et au début des années 80, La Guerre des Etoiles, Les Dents de la Mer, Rocky, Rambo, Superman ou Star Trek.

11 Il existe désormais un modèle de mesure de la valeur financière de l’extension sous la forme de sequels pour pouvoir contrôler le risque d’investissement (Thorsten, 2009).

12 Le projet Arthur de Luc Besson s’est d’abord illustré par un roman destiné à tester l’attractivité de la marque, destiné à être déclinée simultanément sous différentes formes.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Hélène Laurichesse, « La sérialité au cinéma : une stratégie de marque ? », Mise au point [En ligne], 3 | 2011, mis en ligne le 01 avril 2011, consulté le 24 septembre 2017. URL : http://map.revues.org/938 ; DOI : 10.4000/map.938

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